De ‘Hoe’ wordt pas succesvol als je elkaar echt kunt vertrouwen!

UIT DE REEKS ´HOW TO WOW?!´ AFLEVERING 1 MET JEROEN LAMMERTSE OVER LEIDERSCHAP, SUCCESFACTOREN, TEAMONTWIKKELING EN DIENSTVERLENING

“De ‘Hoe’ wordt pas succesvol als je elkaar kunt vertrouwen.”

Ontmoet Jeroen. Stilzitten, dat kan hij niet. Gedrevenheid siert de directeur van Aboma en oud-directeur van Imtech Building Services. Zijn adviezen zijn eerlijk en transparant, zijn besluitvorming daadkrachtig. Nieuwsgierig is hij ook. En altijd op zoek naar verdieping. Met name in de zoektocht naar de ware identiteit van zijn team en organisatie. Maar hoe kantel je als leidinggevende de geldende organisatiebeleving? En wat voor leiderschapsvaardigheden heb je daarvoor nodig? Het DNA van Jeroen onder de loep!

De technische dienstverlening is je markt. En je bent binnen deze markt inmiddels erg bedreven in directeur zijn. Wat daagt je telkens opnieuw uit?
“Verandering! Vooral in de rol als directeur heb je altijd te maken met verandering. Het introduceren van het ‘bedrijfsdenken’ is hierbij dan ook heel belangrijk. En het ontdekken van je identiteit. Eerst als individu, maar ook als team en afdeling. Dat proces daagt mij uit. Als je als directeur binnenkomt, dan ben je vaak de zoveelste manager. En de rest denkt “… Het kan wel zo zijn wat jij zegt, maar over een jaar ben jij toch weer weg. Dus waarom zou ik….” Jouw komst is dan nooit een frisse start. Vaak heeft het team een lastige fase achter de rug. Een fusie of een reorganisatie. Of erger, je moet er eerst nog een ontslagronde uitvoeren. Je kampt met oud zeer, desinteresse en verminderde betrokkenheid. Deze mensen zitten eigenlijk nog midden in een rouwproces.”

En jij zit ertussen met koffie en cake. Toch draait deze fase al om verbinding maken. Hoe maak je verbinding met een team dat nog in een rouwproces zit?
“Verandering heeft een grote impact op een organisatie. En mijn taak is om ze weer op de rit krijgen. Je kunt niet een nieuw team gaan vormen omdat je een team moet vormen. Als team moet je namelijk een gemeenschappelijk doel na willen jagen. Voor dit precaire proces schakel ik hulp in. Met het nieuw gevormde MT hebben we samen met Humind deze doelen opnieuw geformuleerd. En in dat proces van wat kan ik naarwie ben ik, hebben wij elkaar ook écht leren kennen. Want het onderzoeksvraagstuk ‘wie ben je nou eigenlijk’ wordt heel vaak overgeslagen. Pas als je weet wie je bent, komt de tweede stap. Wat zijn de normen en waarden van de ander? Je kan pas aan de identiteit van de organisatie werken, nadat wederzijdse acceptatie heeft plaatsgevonden.”

Dus je begint eerst bij het individu. En wanneer komt dan het bedrijfsdenken?
“Wanneer je het vertrouwen en commitment hebt, kan je de organisatie gaan kantelen. Wij gingen in het nieuwe proces bijvoorbeeld klantteams vormen. Per klantteam zaten de afdelingsmanager, de projectleider en de servicemanagers met elkaar in het coachingstraject. Deze mensen werkten al jaren samen, maar… ze wisten weinig van elkaar! Je maakt dan samen afspraken over wat je van elkaar verwacht. Alles draait om vertrouwen. Want zonder vertrouwen krijg je nooit die betrokkenheid die je nodig hebt. Pas als dat commitment aan de nieuwe doelstellingen er is, dan kan je gaan werken aan het bedrijfsdenken. Als afdeling moet je continue bewust zijn van je herkenbare identiteit binnen je bedrijf. Wie zijn we, waarom doen we het zo en wat kan je van dit bedrijf verwachten? Die vraag moet je blijven stellen.”

Maar jij bent de directeur. Die visie kan je gewoon introduceren. Maar hoe gaat dat proces dan is zijn werk? En wat is jou rol hierin?
“Je begint top-down. Dat is de 1e fase. Eerst het hele MT het proces door. Daarna de klantteams van de MT-leden. Met hun leidinggevende erbij. Doel is om verbinding te creëren door het bedrijfsdenken te stimuleren. In mijn branche stuit je bijvoorbeeld op iets heel raars. Namelijk het denken in oneindige capaciteit. Men gaat ervan uit dat je capaciteit altijd in kan huren. Iedere klus wordt aangenomen en je kijkt niet meer naar je eigen mogelijkheden. Je kan dan je eigen kunnen niet meer op waarde schatten. Als er dan niet meer mag worden ingehuurd, dan moet je het samen gaan oplossen. En dan heb je elkaar opeens heel erg nodig! Dus de waardebepaling van het team is erg belangrijk. Wat heb je samen al in huis? En wat kan je daarmee? Het gaat niet vanzelf.De ‘hoe’ wordt pas succesvol als je elkaar kunt vertrouwen. Samen met het MT doorloop ik dit proces. En voor de klantteams verzorg ik de kick-off. Daarna laat ik het in kundige handen over. Want als ik erbij ga zitten krijg je een hele andere sfeer. Doe het vanuit een veilige omgeving en samenwerking ontstaat!”

Mensen willen vaak niet naar een cursus gestuurd worden. En dan komen ze na de eerste coachingssessie terug. Wat is het eerste gevoel dat je terugkreeg van de teams. En zag je het ook gelijk terug in de praktijk?
“Je zag meteen dat mensen elkaar gingen vinden! En dat ze iets voor elkaar over willen hebben. Dat proces, in combinatie met het gemeenschappelijke doel, creëerde duidelijkheid en échte samenwerking.”

Waar word jij dan blij van in zo’n proces?
“Ik geloof heel erg in een winnend team. Want ik wil óók winnen. En ik wil ook winst maken. Maar een winnend team moet je creëren. Je ziet vaak dat de positie van mensen in een organisatie wordt ontleend aan wat ze kunnen. En niet aan wie ze zijn. Die slag maken, dat vind ik een waardevolle ontwikkeling. Want je zit op die plek om wie je bent. Ga dat nu in de praktijk expliciteren en ook benutten. Dan krijg je een winnend team. Dát creëren, dat is nooit saai.”

Je creëert een winning team. Wat voor leider kan dat team dan verwachten?
“Mijn overtuiging is dat ik als manager transparant moet zijn. En transparant zijn wil niet zeggen dat ik alles op tafel leg… ik zeg ook heel eerlijk: “Dat gaat je niets aan. Punt. “ Eerlijk zijn is ook transparantie. Maar ik sta voor mijn mensen. Ik wil innovatief zijn en verbinding maken. Ik streef naar leiding geven door ontwikkeling. En niet door te zeggen wat mensen moeten doen. Als ik vanuit mijn eigen kernwaarden werk, dan kan ik het krachtigst, maar ook genuanceerder sturen. Maar… zonder vertrouwen van de ander krijg je dat niet voor elkaar. Betrokkenheid is zo belangrijk. Je mensen moeten voelen dat je er niet bent om je centjes te verdienen. Ze moeten voelen dat ik wat wil met het bedrijf. Met hún! Die betrokkenheid kan je niet faken. Maar als je dat kan overbrengen, dat komen mensen in beweging.”

Pittige klus! Hoe blijf je scherp?
“Kijk, je moet mij niet in een bedrijf zetten waar niets aan de hand is. Ik ben niet iemand die alleen op de winkel wil passen. Nee… dat is niet leuk!… dat is saai. Ik zoek dat dan ook bewust op. Je moet als leidinggevende altijd proberen het elastiekje bij je mensen strak te houden. Ook bij jezelf. Dát spel, ja, daar ben ik wel van. Blijven kijken hoe strak je dat elastiekje kunt zetten. En hoe krijg je iedereen mee. Dat proces doorgaan, dát vind ik leuk!”

En dan ben je een tevreden en blije leidinggevende. Wanneer heb jij voor jouw gevoel je werk goed gedaan?
“Er zitten teveel goede mensen op de verkeerde plek. Ik zie het als mijn taak mensen op de juiste plek te zetten. Ik ben wel goed in een team op scherp zetten. En ze enthousiasmeren. Als dat is gelukt, dan krijg ik daar nieuwe energie van. Ik ben er trots op dat wanneer ik weg ga, ze verder ontwikkeld zijn als toen ik binnen kwam.”